[vc_row][vc_column width=”2/3″][mk_image heading_title=”Spinrag: waardevol binnen een organisatie” src=”http://www.monieq.nl/wp-content/uploads/2018/10/foto-spinrag.jpg” image_width=”1100″ image_height=”600″ crop=”true”][mk_padding_divider][vc_column_text css=”.vc_custom_1541144718622{margin-bottom: 0px !important;}”]Meestal wordt er pas van ziekteverzuim gesproken als iemand zich buitensporig vaak ziek meldt. Vooral als het gaat om werknemers die een vast contract hebben is het voor werkgevers vaak een lastige kwestie. De werkgever is dan genoodzaakt de desbetreffende werknemer een bepaald percentage van het loon door te betalen. Officieel spreekt men van ziekteverzuim voordat iemand wettelijk arbeidsongeschikt is verklaard” (www.encie.nl)”
Het is slechts één van de vele verklaringen die worden gegeven aan het woord ziekteverzuim. Het klinkt als een negatieve eigenschap van een medewerker. Een ongewenste eigenschap die ook nog eens door de werkgever betaald moet worden. Maar hoe kunnen we anders tegen ‘ziekteverzuim’ aankijken? Laten we eens gaan ‘omdenken’ (Berthold Gunster) over ziekteverzuim. Een ziekteverzuim is een feit, je kunt er als werkgever en leidinggevende gewoon niet omheen draaien. Het is er. Maar hoe kunnen we er anders tegen aan kijken? Dus het niet rechtstreeks koppelen aan ‘lastige bijkomstigheid van werknemers’?!
Wat zegt een (hoog) ziekteverzuim over een bedrijf, een afdeling of een team? Ik heb inmiddels bij een dusdanig aantal organisaties gewerkt dat ik zonder enige wetenschappelijke onderbouwing durf te stellen dat ‘ziekteverzuim’ iets zegt over de ‘verborgen gebreken’ in een bedrijf. Zeg maar het spinrag van een organisatie. Hoog ziekteverzuim op een afdeling/ binnen een organisatie hangt vaak samen met:
- De ‘WPP’ stoplichten van de medewerker
- Zieken zijn van het fysieke radar verdwenen
- Het ‘systeemdenken’ van een organisatie
- De top down structuur in een bedrijf
- Weinig zelfredzaamheid binnen teams
[/vc_column_text][mk_blockquote font_family=”none” align=”left”]Hoe kunnen we anders tegen ‘ziekteverzuim’ aankijken? Ga omdenken![/mk_blockquote][mk_gallery images=”6488″ style=”style1″ order=”DESC” image_quality=”1″ item_id=”1428916201-552b87e9d09f7″][vc_column_text css=”.vc_custom_1541144801987{margin-bottom: 0px !important;}”]Met ‘WPP’ stoplichten doel ik op de onderdelen Werk, Privé en Persoon van de ‘zieke’ medewerker. Drie onderdelen die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Bijvoorbeeld: medewerkster ‘Ans’ heeft een burn-out. Dit is ontstaan op haar Werk (dit stoplicht staat op rood), heeft directe invloed op haar Persoonlijke stoplicht die ook op rood staat. Privé staat haar stoplicht op groen: het thuisfront weet haar goed op te vangen.
‘Ans’ heeft van de bedrijfsarts het advies gekregen om ‘het rustig aan te doen’ en thuis aan te sterken. Haar leidinggevende neemt aanvankelijk even geen contact op om dit proces niet te doorbreken. Het werk van ‘Ans’ wordt overgenomen door haar collega’s die een tandje bijzetten. Na een paar weken is ‘Ans’ van het fysieke radar verdwenen. Haar leidinggevende heeft op basis van de verplichte ‘wet verbetering poortwachter’ nog contact met haar. Deze contacten gaan over het welbevinden van ‘Ans’, over wanneer ze haar werk weer zou kunnen uitvoeren. De contacten verlopen grotendeels via de bedrijfsarts.
Op zich is er niets verkeerds aan de oplossingen. Het grote probleem ( ‘Ans’ is ziek) wordt in stukjes gehakt (haar werk wordt door collega’s opgepakt, contact met ‘Ans’ verloopt via de bedrijfsarts etc.) en de deelproblemen wil men hiermee oplossen. Deze gebruikelijke manier van doen stoelt stevig op de veronderstelling dat deelproblemen onafhankelijk van elkaar ontstaan en dus ook onafhankelijk van elkaar kunnen worden opgelost.[/vc_column_text][mk_blockquote font_family=”none” align=”left”]Na een paar weken was ‘Ans’ van het fysieke radar verdwenen[/mk_blockquote][vc_column_text css=”.vc_custom_1541144867405{margin-bottom: 0px !important;}”]Als je er echter systemisch naar kijkt, weet je dat deelproblemen niet onafhankelijk van elkaar ontstaan en dus ook niet onafhankelijk van elkaar kunnen worden opgelost. (2014, Systeemdenken, Jaap Schaveling). ‘Ans’ is niet zomaar ziek geworden, haar team waarmee ze samenwerkt is geen team. Het team werkt ‘individualistisch samen’ met het eigen doel hoog in het vaandel. Een aantal teamleden weten de teamcultuur dusdanig negatief te beïnvloeden dat het werkplezier van ‘Ans’ al gauw tot een nulpunt daalde. De leidinggevende van ‘Ans’ werd door dezelfde negatieve teamleden van haar managementstoel gedrukt. De directie van de organisatie reageerde hiermee op de ‘klachten’ van een aantal teamleden.
Door deze mate van systeemdenken in de organisatie was de leidinggevende van ‘Ans’ ook van het fysieke speelveld verdwenen waardoor ‘Ans’ volledig uit beeld was geraakt.
De directie zette de ‘vervanging van de verdwenen manager’ op de reeds volle agenda. Door verschillende ad hoc situaties was dit item een aantal vergaderingen naar voren geschoven……..de werkvloer schuurde en kraakte volop, er werd steen en been geklaagd OVER de directie maar niet MET de directie. Een werkwijze die inmiddels was ingeburgerd in de organisatie. Dat hoorde bij de gehanteerde Top-Down structuur van de organisatie. De zelfredzaamheid van teams was laag: problemen moesten worden opgelost door de leidinggevende, procesverbeteringen hoorden niet in het takenpakket van de medewerkers. De werkvloer moest wachten tot de directie/ management met een oplossing kwam.
En ‘Ans’ ?! die zat met haar burn-out al maanden thuis…..Hoe draaien we dit om? Hoe krijgen we ‘Ans’ weer aan het werk?[/vc_column_text][mk_blockquote font_family=”none”]Verzuim brengt het verborgen spinrag van de organisatie in beeld[/mk_blockquote][vc_column_text css=”.vc_custom_1541145004318{margin-bottom: 0px !important;}”]‘Ans’ heeft een burn-out, dat is een feit. Wat moet gebeuren is op een ‘holistische’ wijze naar dit feit kijken. Welke factoren hebben hierbij een rol gespeeld? (Waardoor belande ‘Ans’ in haar burn-out?). Samenvattend onder andere door de negatieve sfeer binnen het team, het incasseringsvermogen van ‘Ans’, het systeemdenken binnen het bedrijf, lage zelfredzaamheid van het team, top-down structuur van de organisatie.
Dit houdt in dat het ziektebeeld van ‘Ans’ alleen opgelost kan worden door aan alle ‘veroorzakers’ te gaan sleutelen. Het ‘eenvoudige’ burn-out probleem van ‘Ans’ brengt naadloos het verborgen spinrag van de organisatie in beeld. Om ‘Ans’ weer aan het werk te krijgen én te houden moet het spinrag worden opgeruimd. Door dit spinrag te verwijderen kun je gelijktijdig het hoge ziekteverzuim binnen de organisatie verlagen!
Nieuwsgierig geworden? Neem contact met me op! m.zwiep@monieq.nl
Monique Zwiep
Oktober 2018[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/3″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][/vc_column][/vc_row]
Recente reacties